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  浅析企业社会责任战略

  摘要:伴随经济全球化的进程和企业社会责任运动在全球范围的不断展开,如何将企业社会责任及其管理上升到企业战略管理的层次来进行研究与实践成为理论研究与企业实践要求的必然。本文分析了企业社会责任与企业竞争优势之间的关系,尝试提出企业社会责任战略的概念及其战略模式演化模型,并且较为系统地阐述了企业社会责任战略的战略管理过程。本文认为企业执行企业社会责任战略的过程,是企业以社会责任竞争力形成竞争优势的过程,也是企业实现与社会共同可持续发展的过程。企业社会责任战略与企业发展战略的有机整合,将成为未来企业经营管理的大方向。

  关键词:企业社会责任;竞争优势;战略管理体系;钻石模型;社会责任竞争力

  1.引言

  企业社会责任(Corporate Social Responsibility,简称CSR)最早是在1924年由学者Oliver Sheldon在其著作《The Philosophy of Management》中提出,他主张公司经营战略对社区提供的服务有助于增进社区利益,社区利益作为一项衡量尺度,远远高于公司的尺度。在此之后,理论界与企业界围绕企业是否应该承担社会责任、企业社会责任的内涵与外延等一系列命题展开了多年的争论与探索。时至今日,主流的观点认为企业应该承担社会责任,并且研究的焦点转向企业应该如何履行社会责任承诺,如何实施社会责任,如何将社会责任要求与组织实践结合起来等问题上(Smith,2003)。另一方面,伴随经济全球化的进程,企业社会责任运动也在全球范围内开展,企业管理的实践也从质量管理阶段、环境管理阶段,发展到以企业社会责任管理为核心的全面管理阶段。

  因此,如何将企业社会责任及其管理上升到企业战略管理的层次来进行研究与实践也就成为理论研究与企业实践要求的必然。著名战略管理大师迈克尔波特近年来将竞争战略与企业社会责任相结合进行了一系列的研究,他将社会责任区分为反应型和战略型两种,并且认为只有通过战略性地承担社会责任,企业才能对社会施以最大的积极影响,同时收获最丰厚的商业利益(Porter and Kramer ,2006)。

  企业社会责任的研究正在从管理研究的边缘走向主流。本文在提出企业社会责任战略及其管理体系的基础上,从战略管理的角度研究企业社会责任。

  2.企业社会责任战略概述

  关于企业社会责任战略的定义比较少,有的以企业社会战略概念而称之。国外有学者认为,具有明显创造竞争优势意图的战略性企业社会责任可以被定义为企业社会战略,这种战略是为了获取长期社会目标和创造竞争优势,是企业在社会问题方面的定位(HustedAllen,2007)。国内有的学者认为,企业社会战略即是企业为了获取竞争优势,实现社会绩效和经济绩效的双赢,在有关社会责任问题上的定位、设计与投资(刘宝,2008)。

  笔者认为,企业社会责任战略是一个承诺系统,它将企业社会责任理念与标准作为企业核心价值观的重要组成部分融入企业愿景与使命,并且同企业发展目标相协调,与企业发展战略相匹配,通过资源配置等手段,使企业社会责任管理与企业运营体系和业务流程相融合,与不断发展变化的环境相适应,通过有效的公司治理与绩效评估,使企业在发展过程中实现自身目标的同时,能够与利益相关者多赢共存,提升企业竞争优势,构建企业社会责任竞争力,从而实现企业可持续发展的一种新型战略形式。

  企业社会责任战略类型与模式的划分,最具代表性的是由威尔逊(Wilson)首先提出后,由Warwick和Cochran加以完善的RDAP模式。该模式提出了企业根据企业的战略意图以及内外部环境状况而可供选择的四种企业社会责任战略类型。

  消极反应型战略(Reactive Strategy)该战略的特征是企业拒绝承担社会责任。认为企业承担社会责任是不必要的,不会也不愿意按照企业社会责任方式行动与运营,同时会尽可能地躲避或隐瞒自己的不负责任行为。这是一种既不合理也不合法的战略类型,促使企业关注短期行为,不利于企业长期发展,最终将被市场与社会所摒弃。三鹿事件中的河北三鹿集团采取的就是这种战略形式,最终企业身败名裂。

  防御型战略(Defensive Strategy)该战略的特征是接受社会责任但是尽量少履行社会责任,是一种被动服从型战略。企业会承担法定的强制性社会责任义务,但是会在道德底线上徘徊。企业承担社会责任的目的是为了保住企业现有的位置,行动并不积极主动,得过且过。企业的行为只能满足部分利益相关者的期望。

  适应型战略(Accommodative Strategy)该战略的特征是企业接受社会责任并全部履行。企业会比较自觉地使其行为与公共法则相一致,并且尽力满足利益相关者的期望要求。该战略的局限在于企业仅仅在必要时才履行社会责任以适应管制的要求,但往往不会在行业中采取主动地立场。

  预反应型战略(Proactive Strategy)该战略的特征是预测社会责任并提前采取行动。采取种类型战略的企业并不把利润最大化作为企业的目标,企业会积极主动地预防社会责任事件的发生。一旦发生社会责任问题,企业会主动承担。企业在发展过程中注意并预期利益相关者的要求,在为解决社会问题的过程中也为企业创造价值。

  企业所选择的社会责任战略类型与企业的内外部环境、企业所处的行业状态,企业发展的历史与所处的成长阶段、企业的价值体系特别是企业决策者的价值理念、企业所拥有或可支配的资源与能力相联系,不同企业会采取不同类型的社会责任战略。

  企业社会责任战略的目标一般而言可以分为以下三个层次:第一个层次目标是优化生态环境及竞争环境;第二个层次目标是使利益相关者满意以实现企业与利益相关者之间在利益上的动态平衡;第三个层次目标是实现企业长期价值最大化和企业与社会的可持续发展。

  3.企业社会责任与企业竞争优势

  迈克尔波特认为企业社会责任其实并不简单意味着成本、约束或者说慈善活动的需要,而是企业创新和提高竞争优势的潜在机会。那么企业战略性地承担社会责任是通过什么样的机制与路径来形成企业的竞争优势呢笔者认为,企业通过社会责任战略的履行,作用于以下环节而形成或提升企业的竞争优势。

  3.1 企业声誉和企业形象

  企业通过积极履行社会责任而在环境、社会以及企业伦理道德等方面的良好社会表现将影响利益相关者对企业的态度、观念和评价,有助于企业在利益相关者心中树立良好的企业形象,提升企业的可信度、可靠性和确定性,为企业创造良好的外部环境,给企业带来良好的企业声誉,从而有助于企业战略目标获得利益相关者的认同和支持,提高企业市场价值而获取竞争优势。

  3.2企业品牌

  企业履行社会责任有助于企业赢得消费者和客户的好感与信任,是一种企业信誉的投资,企业社会形象的投资和企业品牌的投资,有利于企业品牌的传递和知名度的提高,可以使消费者从利益相关者的角度去认识企业,了解企业品牌的内涵,提升企业品牌的美誉度并让更多的消费者接受企业品牌。凉茶王老吉能够迅速从一个区域品牌成长为全国性品牌,这与加多宝多年来在教育、赈灾等方面积极履行社会责任的行动分不开的。企业品牌的美誉度和消费者对企业品牌的忠诚度是建立在企业声誉基础之上的。建立在企业社会责任基础上的企业声誉和企业品牌成为企业竞争优势的源泉。

  3.3 社会责任壁垒

  简单些讲,社会责任壁垒=社会责任消费+社会责任投资。笔者认为社会责任壁垒是企业通过履行社会责任,以差别化的社会责任信号标准,在包括消费者和投资者在内的利益相关者心中树立社会责任形象,获取认同和信任,为企业创造价值提升企业竞争力的那些因素。成熟市场上的消费者大多赞成社会责任理念,他们用手中的货币行使社会责任表决权。2003年,HillKnowlton/Harris互动式问卷调查结果显示,当美国人了解到一个企业在社会责任方面有消极举措时,高达91%的美国人会考虑购买另外一家公司的产品与服务,85%的人会把这方面的信息告诉其家人和朋友,83%的人会拒绝投资该企业,80%的人会拒绝在该公司工作(姚江舟、李健,2004)。具有良好社会责任形象的公司股票受到投资者的认同与追捧,目前全世界社会责任投资总额已超过3万亿美元,10年来平均年增长14%,比其他专业管理的投资平均增速高出4%。

  3.4经济绩效

  企业社会责任对经济绩效的调节作用仅仅一小部分表现在企业短期收入的影响上,更多的是通过企业声誉与企业形象、企业品牌以及企业竞争力的作用而对长期经济绩效产生影响。美国Depaul大学2002年进行一项研究,将《商业伦理》杂志评选出的100家最佳企业公民与标准普尔500强中的其他企业财务业绩进行了比较,结果是前者的财务状况平均分比后者高出10%,说明企业社会责任与企业经营业绩之间存在正相关关系,企业社会责任履行可以转化为企业的竞争优势。

  此外,笔者还认为人力资本、社会资本、创新和学习推动新的市场机会的发现、企业竞争环境的改善以及企业的抗风险性与危机状态下的自我恢复能力等因素也是企业社会责任转化为企业竞争优势的重要推动器,在此不再赘述。

  4.企业社会责任战略的战略管理过程

  4.1 将企业社会责任理念融入企业的愿景与使命中,构建企业社会责任战略观

  企业的愿景是企业未来发展的路线图,为企业指明了企业独特的发展方向,并提供企业所要遵循的战略途径,由此塑造企业的组织特性,描述了企业未来的图画。企业社会责任战略管理的第一步,就是要求企业在其愿景中体现社会责任的战略观,并以此来指导企业的发展方向。

  而所谓企业使命,就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当承担的角色和责任。在确定企业使命时,应该充分全面地考虑到利益相关者的各方面期望与要求,并以之作为制定企业战略目标的前提、战略方案制定和选择的依据以及企业分配企业资源的基础。在企业使命中构建社会责任战略观,将促进企业对其存在意义的思考,并且真正能够从系统的角度来审视自己,指引企业战略思维和战略理念的转变,重塑或者强化体现社会责任的企业价值观,优化企业的资源配置,指引企业发展战略的制定和执行。

  4.2 企业社会责任战略的规划

  企业社会责任战略的规划,要在充分考量企业所处的环境,特别是企业所在的行业背景基础上,使企业社会责任战略能够主动与企业的资源及企业的能力相匹配,与企业的发展战略相匹配。企业要将社会责任融入企业的发展战略之中,使企业社会责任成为企业实现长期战略目标的工具与支撑。

  企业所处的环境是企业规划企业社会责任战略的出发点、依据和限制条件。当环境发生变化时,为了适应变化,企业必须进行战略调整,制定并实施适应新环境要求的新的企业社会责任战略。企业的资源和能力是企业社会责任战略的基础。任何能够适应环境要求的企业社会责任战略,如果没有企业资源的支撑,没有执行或实施战略的企业能力,只能是纸上谈兵。

  企业社会责任战略的规划必须同企业资源的规划与配置相适应。在为企业发展战略而进行资源规划与配置时,必须要考虑企业社会责任战略对企业资源的要求以及相应的资源配置方法与管理方式,特别值得注意的是实施企业社会责任战略所需资源与公司内不同部门之间资源共享或资源重复使用的程度,提高企业资源利用效率。在进行资源规划与配置时,要分析与明确企业的哪些价值活动对企业社会责任战略的成功实施最为重要,从而确定支持企业社会责任战略的关键成功因素,并且确定资源配置的优先顺序。例如联想集团结合自身特点,在社会责任参与方面,聚焦于缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾四大领域,并将通过结合业务发展战略,引人创新公益机制,坚持传统慈善捐赠三大手段持续加大社会投入。

  对企业的环境以企业对未来事件的熟悉程度和对未来事件的可预测性这两个纬度来进行分类,对企业的能力以可转换性来衡量企业以自身专业优势解决社会问题的有效性及效率。笔者构建了下表所示的企业社会责任战略模式演化表。

  表1 企业社会责任战略模式演化表

  进行企业社会责任战略规划时,企业应对企业社会责任战略与企业所在的行业分析相结合。不同行业的企业社会责任特点和内容的重要性有很大的不同。企业应明确企业自身或行业最需要解决的问题,并且在企业社会责任战略中规定恰当的比例来完成不同层次的社会责任行为。企业社会责任战略通常融合了行业关键成功因素与企业的核心竞争力,也就是说,企业社会责任战略的规划过程要体现企业所在的行业特征和企业个体的特征。

  下列表格以重要性为序列出了不同行业的社会责任内容(曲飞宇,2008)。

  表2 不同行业的社会责任内容

  4.3 以波特的钻石模型为工具,探索企业如何通过社会责任战略管理来改善企业的外部竞争环境,提升企业的竞争力

  企业不能独立于社会,企业的竞争力在很大程度上依赖于企业的外部竞争环境。

  迈克尔波特的钻石模型理论认为决定一个国家的企业能够获得成功的四个外部因素条件分别是:生产要素条件、需求条件、支持产业与相关产业的表现以及企业的战略与竞争状态。这四个外部因素各自独立但有系统地组合成企业外部竞争优势的钻石体系。从企业外部环境的变化分析入手,企业可以借助钻石模型寻找到有利于提升企业社会责任竞争优势的社会问题,并通过企业的专长在解决社会问题的过程中提升企业的责任竞争力。

  生产要素条件主要包括:熟练的劳动力、科研机构、政府效率、基础设施以及自然资源等方面的条件。企业可以通过向教育机构捐赠或者自行建立教育培训机构,一方面可以改善所在区域的教育状况并提供就业机会,另一方面,在获取当地居民认可的同时,而获得企业所需的高质量的专业人才。思科公司投入巨资建立网络教育学院,在改善当地教育状况获得社会效应的同时也缓解了企业发展过程中专业人才不足的制约,使企业和社会实现了双赢。

  需求条件包括本地市场规模、产品标准的合理性以及本地客户的成熟状况等等。企业可以通过创新满足区域市场顾客的需求,引导消费而扩大市场规模。比如海尔的大地瓜洗衣机,海尔通过创新地开发出适用于农民洗地瓜的洗衣机,在履行对消费者的社会责任的同时,开辟了一个独享市场。企业亦可以通过承担社会责任以积极地创新来培养成熟的消费者,并对其他区域的消费者行为加以分析与预测,提升企业的竞争力。

  支持产业与相关产业的表现主要包括区域内支持性产业状况以及其竞争能力。企业通过承担社会责任改善本地区支持性产业与相关产业的竞争力,可以使企业更加方便快捷地获取外协资源,并从相关产业与支持性产业的高效率和低成本中获益。企业的战略与竞争状态是指创建、组织和管理国内竞争条件以及区域内竞争的性质。企业的利润从某种意义上来自对市场秩序的维护。企业承担包括对竞争对手的社会责任在内的社会责任,有助于企业改善外部竞争环境。企业还可以通过履行社会责任,解决所在区域亟待解决的问题而使所在区域、政府在竞争规则制定、市场开放政策、投资优惠等方面作出有利于企业的决策。1977年,可口可乐公司在印度市场因为没有处理好包括中央、地方政府在内关系复杂的利益相关者群体的利害关系,而被迫退出印度市场。百事公司抓住机会,通过向印度提供水处理技术,改善当地穷人的生活条件,采购印度的农产品等等履行社会责任的行为,获得印度各阶层的认可,迅速取代可口可乐进入印度市场获得了丰厚的商业利益。

  企业通过战略性承担社会责任,不仅可以有效地影响钻石模型中的四个点及钻石体系已改善企业的外部竞争环境,而且可以增强企业的外部竞争优势。

  4.4 将企业社会责任战略管理纳入公司的治理结构范畴,融入企业的组织结构中去,建立企业社会责任管理系统,形成企业社会责任战略管理的组织结构支持与系统支持体系

  只有将企业社会责任的承担与实现机制落实在企业的公司治理结构中,并建立起相应的组织结构保证体系,才能够使企业社会责任落到实处,使企业社会责任战略得以执行与实施。对于国外优秀企业承担社会责任的实现方式主要有两种:董事会决策模式和董事会承担、经理决策模式。

  董事会决策模式的特点是在董事会层面设立必须有独立董事参加的专门委员会来负责企业社会责任事项。在2005年美国《财富》杂志评选的十佳企业社会责任公司中,有四家公司采取董事会决策模式。以十佳中排名第二的国际纸业为例分析,该公司董事会下设包括公共政策与环境委员会在内的五个委员会,有该委员会负责国际纸业相关环境、安全、健康、公共政策和法律等事项进行评估并提出相关建议,履行企业社会责任。一般而言,在石油、钢铁、医药、化工、煤炭、造纸、电力等行业生产过程中会对环境和社会产生影响的企业,通常采用这种模式。 董事会承担、经理决策模式的特点是,在董事会的职能中,明确董事会要承担的企业社会责任;在具体操作中,授权公司最高管理层如CEO来负责相关事宜。2005年《财富》评选的十佳企业社会责任公司中,其余六家采取这种模式。在实践中,相当多的企业采用这种模式。

  两种模式的关键点是将企业社会责任落实到具体的责任人,从而使企业社会责任落到实处。

  在公司治理结构中体现企业社会责任之后,企业社会责任战略管理的另外一个关键环节就是在董事会或公司最高管理层的直接领导下,建立起企业社会责任组织保证体系,在企业内部设立企业社会责任管理部门并配备管理人员,负责研究部署企业社会责任如何与公司业务相结合,如何与公司各业务单位和部门的具体工作相结合等事宜,从而在组织结构上保证企业社会责任战略的实施。除了组织结构上明确设立企业社会责任部门之外,企业还需建立健全企业社会责任规章制度使企业社会责任理念得以落实。国外有些企业专门制定了企业社会责任宪章以及与该宪章相配套的企业社会责任行动标准。有些企业还出台了如企业生产守则、员工行为守则、企业供应链管理守则、企业环境政策与社会贡献政策等具体企业社会责任管理措施,使企业社会责任切实与企业的日常运营相结合,将企业社会责任战略管理落到实处。

  4.5 构建企业社会责任战略的绩效管理与评价体系

  实施企业社会责任战略必须能够对企业的社会表现做出评价。企业社会责任绩效管理是从管理控制的角度对企业社会责任进行衡量。从某种意义而言,企业的社会责任绩效是表现一个企业的经营活动对直接或间接涉及的社区或社会所产生的正面或负面影响的动态过程。企业社会责任绩效管理的目的是避免或减少负面影响,优化正面作用,探索企业社会责任在更广泛意义上的贡献。一般而言,企业社会责任绩效管理涉及企业日常管理、企业核心业务、企业非核心业务和企业慈善活动等四个维度,并通过利益相关者参与和良好的组织领导职能,确保企业社会责任绩效管理付诸实施。

  企业日常管理中的社会责任绩效管理应关注企业社会影响的管理,主要涉及那些持续性、例常性的企业活动,要处理好社会绩效和环境绩效与企业运营业绩的关系。企业核心业务的社会责任绩效管理主要是设计出增进企业利益相关者福利或能力的方案,并且从与利益相关者的合作中实现企业社会利益最优化。企业非核心业务与企业慈善活动中的社会责任绩效管理,企业应注意对于可直接控制的社会影响,企业可以直接管理,对于企业无法直接控制的社会影响,企业可以采取辅助和倡导性的途径加以改进,比如借助非盈利组织或非政府组织的合作等等。

  在进行社会责任绩效管理的过程中,企业可以采取正规化或结构化的途径吸纳利益相关者参与并与之进行正式或非正式的沟通,取得利益相关者的信任与支持,掌控企业对社会影响的发言权和主动权。

  企业可以通过组织和领导职能使社会责任绩效管理落到实处。企业最高领导层要支持与参与社会责任绩效管理,大型企业可设立相应的部门与专职人员从事社会责任绩效的日常管理。

  企业社会责任战略绩效评价是结合企业社会责任战略,通过财务指标和非财务指标来进行全面、综合、动态地衡量战略目标的实现情况,并提供及时反馈信息的过程。这包括用适当的评价标准来评价企业的社会和环境表现以及设置社会责任目标。考评指标的设置应该与企业的发展目标相结合,保证绩效评价体系能够全面反映企业战略的实施效果,又能促进企业对战略实施的有效控制。

  企业社会责任绩效评价方法主要有声誉指数法、内容分析法、强制性调查工具法、案例分析法、KLD指数法等等。

  企业对社会责任绩效进行管理与评价的过程,是一个识别、评估与抵御未知风险的过程,通过跟踪、检查、改善与整合企业社会责任管理,使企业能够在激烈的竞争与变幻莫测的环境中赢取可持续发展绩效。

  5.构建企业社会责任竞争力

  制定与实施企业社会责任战略的根本目的,在于企业竞争力的提升。对企业社会责任的战略管理,可以使企业在改善竞争环境、实现企业与社会创造共享价值的同时,实现企业经济效益的提升。

  笔者认为,企业社会责任竞争力是指企业通过有效的责任战略管理,使企业的社会责任行为通过与企业价值链活动的有机融合,在企业运用其专业优势解决社会问题、改善竞争环境的同时,所形成的竞争对手难以模仿和复制的为企业所独享专属的能够为企业及其利益相关者创造价值的优越于竞争对手获取资源、使企业能够持续经营与发展的能力。简单地讲,企业社会责任竞争力=企业专业优势+企业社会责任+企业经济效益。

  在全球日益关注环境保护和劳工权益的背景下,对于我国企业而言,提升企业社会责任竞争力的途径主要有:开发可持续发展的产品与服务;加强环境保护,开发环保技术;践行循环经济与节约经济;开发适应低碳经济要求的清洁技术及产品;促进企业产业结构升级与调整;维护及发展员工、消费者、客户的合法权益;引导利益相关者参与公司运营;加强企业供应链社会责任管理;参与政府社会责任慈善项目;对特定对象提供教育支持项目;企业社会责任战略管理体系的建立、维护与提升等等。而其中的关键点是企业寻求运用专业优势解决社会问题的途径与方法,培育与提升企业社会责任竞争力。

  企业社会责任战略是通过兼顾利益相关者的利益平衡基础上,使企业在长期经营中提升竞争力实现企业价值最大化与可持续发展的途径、方法与选择。企业社会责任战略是企业履行社会责任的方向。企业社会责任战略由企业现有的整体发展战略、企业所在行业的关键成功因素以及企业的核心竞争力所决定。通过对企业社会责任的战略管理,使企业在运用专业优势解决社会问题的同时,改善社会环境与竞争环境,实现企业与社会的价值共享。企业执行社会责任战略的过程,是企业以责任竞争力形成竞争优势的过程,也是企业实现与社会共同可持续发展的过程。企业社会责任战略与企业发展战略的有机整合,将成为未来企业经营管理的大方向。

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